D’où vient le stress au travail ?

Quand on demande aux personnes que nous recevons ce qui les stresse au travail, la première réponse est presque toujours « la charge ». Mais en creusant, la charge seule explique rarement l’épuisement. Des gens travaillent énormément sans s’abîmer, et d’autres s’effondrent avec des horaires raisonnables. Ce qui use, c’est la combinaison de plusieurs sources, qui se renforcent les unes les autres.

Il y a d’abord la quantité, bien sûr : trop de dossiers, trop de délais, un collègue parti et jamais remplacé. Il y a ensuite le manque de marge de manœuvre : ne pas pouvoir décider de l’ordre de ses tâches, de son rythme, de la manière de faire. Il y a le manque de reconnaissance, qui transforme l’effort en gâchis. Il y a les conflits de valeurs : devoir bâcler ce que l’on voudrait bien faire, ou faire ce que l’on désapprouve. Il y a l’insécurité : la réorganisation annoncée, le contrat qui s’arrête, le poste dont on ne sait plus s’il existera l’an prochain. Et il y a les interruptions, cette pluie fine de sollicitations qui empêche de finir quoi que ce soit d’une traite.

Ces sources ne se vivent pas dans l’abstrait. Elles ont des visages précis, que tout le monde reconnaît. Retournez les cartes pour voir ce qui se joue derrière chaque situation.

Demande, marge, soutien : le triangle qui use

À la fin des années 1970, le sociologue Robert Karasek a proposé une idée simple, confirmée depuis par des décennies d’enquêtes : ce n’est pas la pression seule qui abîme la santé, c’est la pression sans prise. Il a croisé deux dimensions, la demande (ce que le travail exige : quantité, rythme, complexité) et la latitude (ce que l’on peut décider : l’ordre, la méthode, l’usage de ses compétences). Les métiers les plus usants ne sont pas les plus exigeants : ce sont ceux où l’on exige beaucoup tout en laissant peu de choix. Quelques années plus tard, Jeffrey Johnson et Ellen Hall ont ajouté une troisième dimension, le soutien des collègues et de la hiérarchie, qui amortit le choc ou, quand il manque, le décuple.

Pour le dire sans jargon, imaginez une cuisine de restaurant un samedi soir. La pression est énorme, et pourtant certains cuisiniers en sortent épuisés mais heureux, parce qu’ils ont la main sur leur poste, qu’ils savent ce qu’ils font et que l’équipe se tient. Mettez le même coup de feu avec un chef qui change la carte toutes les dix minutes, qui interdit toute initiative et qui crie sur le premier qui ralentit : la même soirée devient un enfer, et le corps le sait avant l’esprit.

Un autre chercheur, Johannes Siegrist, a décrit un second déséquilibre, tout aussi usant : celui entre les efforts fournis et les récompenses reçues, qu’il s’agisse d’argent, d’estime, de sécurité ou de perspectives. Travailler beaucoup pour quelqu’un qui ne dit jamais merci, qui attribue vos résultats à d’autres ou qui laisse planer la menace d’une restructuration, c’est se dépenser sans jamais être remboursé de son effort. Ce qui frappe, dans ces travaux, c’est la place qu’y tient le regard des autres : la reconnaissance n’est pas un bonus, c’est une des conditions physiologiques pour tenir.

Ces modèles nous servent en consultation parce qu’ils déplacent la question. Au lieu de « qu’est-ce qui ne va pas chez moi ? », ils permettent de se demander : « sur quel côté du triangle suis-je en déficit, et qu’est-ce qui, là, peut bouger ? ». C’est l’objet du quiz qui suit.

Quiz : votre équilibre au travail

Dix questions, pensées pour le dernier mois. Ce quiz pédagogique n’est ni un questionnaire validé ni un diagnostic ; il dessine la forme de votre pression selon cinq côtés (la charge, la marge, le soutien, la reconnaissance, les frontières) et vous dit lequel pèse le plus. Rien n’est enregistré.

« Je tiens » : pourquoi l’on tient, puis l’on craque

« Je tiens. » Nous entendons cette phrase presque chaque semaine, prononcée avec une pointe de fierté et beaucoup de fatigue. Tenir est une compétence réelle. Mais la manière dont on tient dit beaucoup sur la manière dont on craquera.

Le physiologiste Hans Selye a décrit, dès 1936, la réponse d’un organisme à une pression qui dure : une phase d’alarme, courte et bruyante, puis une phase de résistance, pendant laquelle le corps s’adapte et donne l’impression que tout va bien, puis, si rien ne change, une phase d’épuisement. Le piège est dans la deuxième phase. Pendant des mois, parfois des années, la personne fonctionne, livre, encaisse. Elle dort moins mais tient. Elle est plus irritable mais tient. Elle ne rit plus beaucoup mais tient. Les signaux existent, et ils sont tous interprétés comme des détails. La page stress aigu ou chronique : les trois phases détaille ce point de bascule.

Ce qui rend la résistance si longue, c’est qu’elle est récompensée. Le corps sous pression fabrique de l’adrénaline et du cortisol, qui donnent de l’énergie, de la vitesse, une forme d’acuité. Beaucoup de personnes très engagées décrivent même une sorte d’ivresse du dépassement : la satisfaction d’avoir sauvé le projet à deux heures du matin, l’impression d’être indispensable. L’entourage professionnel, lui, applaudit. Tenir est devenu une identité, et renoncer à tenir ressemble à une trahison de soi.

Puis vient la chute, et elle surprend toujours par sa cause apparente. Ce n’est presque jamais le gros dossier qui fait craquer : c’est l’imprimante en panne, la remarque d’un collègue sur le ton d’un mail, la réunion déplacée de dix minutes. On pleure dans sa voiture pour une broutille, et l’on a honte de pleurer pour une broutille. Mais la broutille n’est pas la cause, elle est la goutte. Le vase, lui, se remplissait depuis la phase de résistance. Le psychologue Bruce McEwen a appelé charge allostatique cette usure accumulée par un organisme qui ne redescend jamais tout à fait : chaque adaptation coûte, et les coûts s’additionnent en silence.

Un autre moment classique de la chute est le premier jour de vacances. Pendant la résistance, le corps n’a pas le droit de lâcher. Dès qu’il l’a, il s’effondre : fièvre, migraine, dos bloqué, tristesse brutale. Les personnes qui « tombent malades à chaque congé » ne manquent pas de chance. Elles tiennent trop longtemps.

Télétravail, open space, responsabilités, indépendants : quatre façons d’être sous pression

Le stress au travail n’a pas le même visage selon l’endroit d’où l’on travaille et la place que l’on occupe. Choisissez l’onglet qui vous ressemble le plus : chacun décrit ce qui use particulièrement, et ce qui aide.

Le dimanche soir et les frontières : quand le travail entre à la maison

Le dimanche soir a une physiologie particulière. Vers 17 ou 18 h, alors que rien n’a encore commencé, le ventre se serre, l’humeur tombe, on s’agace contre les enfants ou l’on se réfugie dans un écran. Ce n’est pas la semaine qui est déjà là : c’est l’anticipation de la semaine, et l’anticipation suffit à déclencher la même réponse de stress que la situation elle-même. Les personnes qui ont ce dimanche-là ne manquent ni de courage ni d’organisation ; leur corps a appris que lundi fait mal, et il s’y prépare à l’avance.

Les frontières sont ce qui permet au corps de redescendre. Elles sont de trois ordres. Les frontières de temps : une heure après laquelle le travail n’existe plus, y compris sur le téléphone. Les frontières de lieu : des endroits où l’on ne travaille pas, le lit en premier. Et les frontières de pensée, les plus difficiles : la capacité à ne pas rejouer la réunion sous la douche, à ne pas rédiger mentalement un mail pendant le dîner. Ces dernières se travaillent ; la page gérer le stress : les outils propose des exercices, et la page stress, sommeil et récupération explique pourquoi la frontière la plus importante est celle du coucher.

Pour mesurer ce que votre semaine laisse entrer chez vous, déplacez les cinq curseurs ci-dessous. L’aiguille donne une idée de la place que le travail prend hors du travail.

Les signes que le travail déborde sur la vie

Le stress professionnel se repère rarement au bureau, où l’on est en représentation. Il se repère à la maison, le soir et le week-end, chez les proches avant chez soi. Voici les signes que nous entendons le plus souvent, dans la bouche des patients ou dans celle de leur conjoint.

Aucun de ces signes, isolé, n’est alarmant. C’est leur accumulation, et surtout leur durée, qui comptent. Quand plusieurs d’entre eux sont là depuis plus de quelques semaines et que les week-ends ne les effacent plus, la page stress : quand consulter ? aide à décider. Et quand c’est le conjoint qui absorbe la tension ramenée du bureau, la page la contagion du stress dans le couple lui est destinée.

Stress au travail ou burn-out : la différence

Le stress au travail et le burn-out ne sont pas la même chose, même si l’un mène à l’autre. Sous stress, on est encore dedans : on court, on s’énerve, on dort mal, mais on tient à ce que l’on fait, et un vrai repos remet les compteurs à peu près à zéro. Le burn-out, c’est quand on est passé de l’autre côté : l’épuisement ne se répare plus en dormant, un détachement s’installe (cynisme, indifférence, impression de faire semblant), et l’on se sent devenu incompétent dans ce que l’on savait faire les yeux fermés. Le stress est trop-plein ; le burn-out est vide.

La distinction compte parce que les réponses diffèrent. Dans le stress, il est souvent possible de retrouver de la marge sans s’arrêter, en agissant sur la charge, les frontières et la façon de penser son travail. Dans le burn-out, il faut d’abord permettre au corps de redescendre, et le retour au travail se prépare autrement. Le dossier burn-out est consacré à cette seconde situation, en particulier la page burn-out professionnel et la page les signes du burn-out. Cette page-ci s’arrête à la porte : elle est faite pour ne pas la franchir.

Ce que l’on peut changer seul, et ce qui ne dépend pas de soi

Une partie du stress au travail vient de l’organisation, et aucune respiration ne remplacera un poste manquant ou un chef imprévisible. Une autre partie dépend de la manière dont chacun pense, trie et protège son travail. Distinguer les deux est déjà un soulagement : cela évite de se sentir coupable de ce qui ne vous appartient pas, et de se sentir impuissant face à ce qui vous appartient encore.

Sur la colonne de droite, vous pouvez parfois peser, en nommant les choses à votre hiérarchie, en vous appuyant sur des collègues, en demandant des arbitrages. Mais vous ne pouvez pas la porter seul, et ce n’est pas un échec de ne pas y arriver. Beaucoup du travail que nous faisons en séance consiste à remettre chaque chose dans sa colonne, puis à agir pleinement sur la gauche, et à décider ce que l’on fait de la droite : négocier, attendre, ou partir.

Ce que nous faisons en séance

Les personnes qui consultent pour un stress professionnel arrivent souvent avec une forme de gêne : « je ne suis pas malade, c’est juste le travail ». Nous ne leur demandons pas d’être malades. Nous leur demandons de nous raconter une journée, du réveil au coucher, et ce récit suffit en général à faire apparaître ce qui use et ce qui tient encore.

Pour le stress, notre premier outil est la TCC, à part égale avec l’EMDR et l’écoute analytique, et c’est l’association des trois qui amplifie les résultats. Avec la TCC, nous travaillons sur trois plans. Les priorités : apprendre à trier ce qui compte, à rendre visible ce qui ne sera pas fait, à protéger des plages de concentration. Les pensées : « si je dis non, je serai mal vu », « une erreur et c’est fini », « les autres y arrivent, pas moi » ; ces phrases automatiques multiplient la pression par deux, et elles se mettent à l’épreuve. Les limites : dire non, fermer à une heure, demander un arbitrage, ce qui se prépare et se répète en séance avant de se faire au bureau.

L’EMDR cible les scènes qui restent à vif : une humiliation en réunion, un entretien d’évaluation vécu comme une exécution, un licenciement ancien qui refait surface à chaque réorganisation, un client qui a hurlé. Ces souvenirs maintiennent le corps en alerte au moindre signal qui leur ressemble, et c’est souvent eux qui expliquent qu’une remarque anodine fasse autant d’effet. Chaque séance d’EMDR est prévue sur 80 minutes. Quand les scènes sont nombreuses ou anciennes, un bilan psychologique, réalisé par notre psychothérapeute, permet de poser les choses avant de commencer.

L’écoute analytique s’intéresse à ce que le travail rejoue. Pourquoi ne pas pouvoir dire non à ce chef-là ? Pourquoi cette place de sauveur du service, ou d’éternel bon élève ? Qu’est-ce qui, dans l’histoire, a appris que l’on ne vaut que par ce que l’on produit ? Ces questions ne sont pas un détour : tant qu’elles restent muettes, les mêmes situations se reproduisent d’un poste à l’autre. Quand le travail touche surtout à la confiance en soi, la page confiance en soi au travail complète cette réflexion ; quand il nourrit l’impression d’être un imposteur, la page perfectionnisme et syndrome de l’imposteur.

Quand les plaintes d’attention, de mémoire ou d’organisation persistent alors que la pression a baissé, notre neuropsychologue peut proposer un bilan neuropsychologique, après un rendez-vous préliminaire, pour distinguer une attention saturée d’un trouble attentionnel resté inaperçu. Un compte rendu écrit est remis, et une remédiation cognitive peut suivre. Tout cela peut se faire au cabinet ou en téléconsultation, le soir ou entre deux rendez-vous, ce qui compte quand l’agenda est déjà plein. Et nous travaillons en lien avec votre médecin si un arrêt ou un traitement est en cours.

Exemple fictif : Karim, 41 ans, « j’ai pleuré pour une imprimante »

Karim est un personnage inventé pour cette page. Sa situation assemble des éléments que nous rencontrons fréquemment chez les personnes promues sans moyens.

Dans la suite imaginée, Karim envoie à sa direction, au bout de quelques semaines, une liste écrite de ce que son équipe ne fera plus sans renfort. Il raconte avoir eu la nausée en appuyant sur « envoyer », puis avoir dormi, cette nuit-là, pour la première fois depuis des mois. La réponse de la direction, elle, appartient à la colonne de droite.

Questions fréquentes sur le stress au travail

Pour aller plus loin