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Il y a ce collègue dont on reconnaît le pas dans le couloir, et le ventre qui se serre avant même qu’il ait ouvert la porte. Il y a le message du chef reçu un vendredi à 19 h 12, « on en parle lundi », qui gâche tout le week-end. Il y a la réunion où l’on n’ose plus prendre la parole depuis qu’une remarque a fait rire la salle. Nous passons parfois plus d’heures éveillées avec nos collègues qu’avec ceux que nous aimons, sans les avoir choisis. Cette page regarde ce qui se joue dans ces liens-là, et pourquoi ils peuvent faire autant de dégâts, ou autant de bien.
On aimerait que le travail soit une affaire de compétences, de dossiers et de délais. En pratique, c’est d’abord une affaire de liens. Les études sur la qualité de vie au travail le répètent, et nos patients le disent avec leurs mots : on supporte une charge lourde dans une équipe solidaire, et l’on s’effondre parfois sous une charge raisonnable dans une équipe où l’on se sent seul, méprisé ou surveillé. Les relations professionnelles ont trois particularités qui les rendent si sensibles. On ne les a pas choisies. Elles sont presque toujours hiérarchisées, même entre collègues de même niveau. Et elles mêlent en permanence le lien et l’évaluation : celui qui déjeune avec vous est aussi celui qui juge votre travail.
Il y a une raison plus profonde, que Freud a approchée en 1921, dans son essai sur la psychologie des foules. Il y décrit comment les membres d’un groupe placent la même personne, le chef, à l’endroit de leur idéal, et s’identifient les uns aux autres à travers ce lien commun. Sans aller jusqu’aux foules qu’il étudiait, l’idée éclaire beaucoup de souffrances ordinaires : le regard d’un supérieur ne pèse pas seulement par le pouvoir qu’il a sur notre carrière, il pèse parce qu’il touche à l’image que nous voudrions avoir de nous-mêmes. Une remarque de lui fait l’effet d’un verdict. Un compliment de lui illumine la semaine.
Les portraits qui suivent sont volontairement un peu caricaturaux. Vous y reconnaîtrez peut-être quelqu’un ; vous vous y reconnaîtrez peut-être aussi, les mauvais jours. Retournez chaque carte pour voir ce qui se cache souvent derrière, et une piste pour le vivre autrement.
Ce que ces quatre portraits ont en commun : un comportement qui, vu de l’extérieur, paraît dirigé contre vous, et qui, vu de l’intérieur, protège presque toujours la personne de quelque chose. Comprendre ne veut pas dire accepter. Cela permet simplement de répondre au bon endroit, et de ne pas prendre pour soi ce qui ne nous concerne qu’en partie.
Un supérieur peut être exigeant, maladroit, débordé, injuste, ou franchement maltraitant. Ces situations n’appellent pas les mêmes réponses. Un manager pressé qui répond par monosyllabes n’est pas un harceleur ; un chef qui humilie en public, isole, retire les missions une à une, en est peut-être un. La frontière est parfois difficile à voir de l’intérieur, et c’est une des choses que l’on peut éclaircir en séance. Les mécanismes de la dégradation délibérée, et les repères pour la reconnaître, sont détaillés dans la manipulation au travail.
Mais il arrive aussi que le chef soit ordinaire et que la souffrance, elle, ne le soit pas. Une remarque banale sur un retard fait l’effet d’une gifle ; un silence en réunion fait passer une nuit blanche ; on attend de lui une reconnaissance qu’il ne pense même pas à donner. Les psychanalystes parlent de transfert pour désigner ce phénomène : nous déplaçons sur une personne présente des attentes, des peurs et des sentiments qui appartiennent à une relation plus ancienne. Le transfert n’est pas réservé au cabinet du psychothérapeute. Il est partout, et le bureau du directeur est l’un de ses lieux favoris. Quand un supérieur ressemble, par sa froideur ou sa colère, à un parent dont on guettait l’humeur, les réactions dépassent souvent de loin ce que la situation justifie.
Melanie Klein a décrit un autre mouvement très présent dans les équipes : le clivage, cette tendance à séparer le monde en tout bon et tout mauvais. Le nouveau directeur est d’abord un sauveur, celui qui va enfin tout changer ; six mois plus tard, il est la source de tous les maux. Ni l’une ni l’autre image n’est juste. Retrouver une vision plus nuancée de son chef, ni idole ni monstre, permet souvent de se dégager de lui, de ses humeurs, et de reprendre la main sur ce qui dépend de soi.
Un indice simple : la même remarque, venant d’un collègue de même niveau, vous ferait-elle le même effet ? Un autre : la réaction dure-t-elle des jours, envahit-elle vos nuits et votre vie privée ? Si oui, il y a probablement, en plus de la situation réelle, quelque chose de plus ancien qui se réveille. Cela ne rend pas la situation moins réelle, mais cela indique où porter le travail.
On parle beaucoup des chefs qui font souffrir, moins des chefs qui souffrent. Devenir responsable d’une équipe change les liens d’un seul coup, en particulier quand on est promu au milieu de ses anciens collègues. Ceux avec qui l’on se plaignait de la direction à la machine à café se taisent quand on arrive. Les déjeuners se font sans vous. Une amitié de dix ans se raidit le jour du premier entretien annuel.
Beaucoup de nouveaux managers essaient de rester aimés à tout prix : ils évitent les recadrages, prennent sur eux les tâches que personne ne veut, s’excusent d’avoir à décider. D’autres, pour ne pas paraître faibles, deviennent plus durs qu’ils ne le voudraient. Les deux pentes ont la même origine : la difficulté à supporter d’être, pour quelqu’un, celui qui dit non. Encadrer suppose d’accepter une certaine solitude, et d’avoir ailleurs, hors de l’équipe, des endroits où l’on peut douter à voix haute. Le manager pris entre les attentes de sa direction et celles de son équipe est aussi une figure fréquente du burn-out professionnel.
Le psychanalyste britannique Wilfred Bion a beaucoup travaillé avec des groupes, et il en a tiré une observation que tous ceux qui ont assisté à une réunion interminable comprendront. Un groupe, disait-il, fonctionne toujours sur deux niveaux à la fois. Il y a le groupe de travail, qui s’occupe de la tâche réelle. Et il y a, en dessous, des courants émotionnels collectifs, qu’il appelait des hypothèses de base, où le groupe se comporte comme s’il partageait une croyance non dite. Bion en décrivait trois. Dans la dépendance, le groupe attend qu’un chef le prenne en charge et le protège. Dans l’attaque-fuite, il se soude contre un ennemi, intérieur ou extérieur, ou fuit le problème. Dans le couplage, il place ses espoirs dans un futur porté par deux de ses membres, un projet, une rencontre, qui viendra tout sauver.
Ces mouvements ne sont pas des fautes : ils traversent toutes les équipes. Ils deviennent un problème quand ils prennent la place du travail réel. Associez chaque phrase entendue en réunion au mouvement qu’elle évoque le plus.
On voit souvent, dans une équipe en attaque-fuite, un collègue désigné comme le problème. Il porte les tensions de tous, et son départ ne règle rien : un autre prend sa place quelques mois plus tard. Si vous êtes ce collègue-là, il est précieux de le savoir, parce que cela change la question. Elle n’est plus seulement « qu’est-ce que j’ai fait ? », mais aussi « à quoi est-ce que je sers, dans ce groupe ? ».
Presque tous les conflits professionnels durables commencent petits. Une réunion où l’on s’est senti court-circuité. Un dossier repris sans prévenir. Une phrase entendue de travers. Personne n’en parle, parce que ce serait « mesquin ». Puis chacun commence à interpréter les gestes de l’autre à la lumière du premier incident, à collectionner les preuves, à chercher des alliés. Au bout de quelques mois, les deux protagonistes ne se souviennent plus très bien du point de départ, mais ils sont sûrs d’une chose : l’autre est malveillant.
À ce stade, le conflit a changé de nature. Il ne porte plus sur un dossier, mais sur la façon dont chacun se voit lui-même : céder reviendrait à admettre qu’on était dans son tort, ou qu’on a été faible. C’est pour cela que les conflits qui s’enlisent résistent si bien aux appels au bon sens. Les mécanismes de l’escalade, communs à tous les conflits, sont décrits dans les conflits à répétition. Ce qui est propre au travail, c’est la présence de spectateurs, la trace écrite qui fige tout, et l’impossibilité de partir sans y perdre quelque chose.
Trois questions aident souvent à desserrer l’étau. Qu’est-ce que je sais vraiment de ses intentions, et qu’est-ce que je suppose ? Qu’est-ce qui, dans cette histoire, m’appartient ? Quel serait le plus petit geste possible qui ne me coûterait pas ma dignité : un bonjour, une question sur un dossier, une phrase de reconnaissance sur un point précis ? Ces questions ne sont pas des recettes ; elles sont un point de départ pour réfléchir, seul ou en séance.
Nadège est cheffe de projet. Ce soir, elle a découvert qu’un collègue, Thomas, avait envoyé au client une version du dossier qu’elle n’avait pas validée. Elle a écrit un mail dans son lit. Voici le brouillon, puis le message qu’elle a finalement envoyé le lendemain matin.
« Thomas, je découvre ENCORE une fois que tu as envoyé un document sans mon accord. C’est la troisième fois ce mois-ci. Je ne sais pas si tu le fais exprès, mais c’est inadmissible et je commence à me demander si je peux te faire confiance. Je mets Hélène en copie pour qu’elle soit au courant. »
Destinataires : Thomas, Hélène (direction), toute l’équipe projet.
« Bonjour Thomas, j’ai vu que la version 3 est partie chez le client hier. Je n’avais pas encore validé la partie budget, et je suis inquiète des chiffres qu’il a reçus. Peux-tu passer me voir ce matin ? J’aimerais qu’on convienne ensemble de la façon de procéder pour les prochains envois. »
Destinataire : Thomas.
Le premier message n’est pas faux : la colère de Nadège est fondée, et les faits sont réels. Mais il fait trois choses qui garantissent l’escalade. Il généralise (« encore », « la troisième fois »), il attaque la personne (« je ne sais pas si je peux te faire confiance ») plutôt que l’acte, et il convoque des témoins. Thomas, humilié devant tous, n’aura plus qu’une option : se défendre. Le second message dit la même chose sur le fond. Il décrit un fait précis, nomme une émotion (« je suis inquiète »), formule une demande, et propose un échange de vive voix, où le ton et le visage feront le reste.
La règle que Nadège s’est donnée, et que beaucoup de nos patients finissent par adopter : un message écrit sous le coup de la colère se rédige, mais il dort une nuit avant de partir. Le plus souvent, au réveil, il ne part pas.
On peut ne se disputer avec personne et souffrir tout autant. Le nouvel arrivant à qui personne n’a montré où était la salle de pause. L’employé en télétravail qui découvre sur une photo que l’équipe a fêté un anniversaire sans lui. Celui qui déjeune seul depuis des mois et fait semblant de préférer. Celle qui ne comprend pas les plaisanteries de l’open space, ou qui les comprend trop bien et ne les trouve pas drôles. La mise à l’écart ne fait pas de bruit, et c’est pour cela qu’on a tant de mal à la nommer.
Parfois, ce décalage tient à une façon de fonctionner qui complique la lecture des codes implicites du groupe, ou rend leur suivi épuisant : un fonctionnement autistique, un TDAH, un haut potentiel, une grande sensibilité, une anxiété sociale. Cette question est traitée pour elle-même dans quand le fonctionnement complique les liens. Parfois, il tient à l’histoire de l’équipe, qui avait déjà ses clans avant votre arrivée. Parfois, aux deux. Il vaut la peine de démêler ce qui vous revient et ce qui ne vous revient pas, parce que la conclusion par défaut, « c’est moi qui ne vais pas », est rarement la bonne en totalité.
Affirmation 1
Le lien fait partie du travail. Être touché par un conflit ou par une mise à l’écart est une réaction humaine, pas un défaut de professionnalisme. Ce qui compte, c’est de pouvoir le reconnaître et y répondre.
Affirmation 2
Oui. Les psychanalystes nomment ce déplacement le transfert. Il explique pourquoi certaines remarques banales touchent si fort, et pourquoi le même supérieur est vécu très différemment par deux membres d’une équipe.
Affirmation 3
Le temps aide parfois, mais un conflit qui n’est jamais parlé a tendance à se durcir. Chacun accumule les preuves de la malveillance de l’autre. Plus on attend, plus il en coûte de faire un geste vers l’autre.
Affirmation 4
Parfois, oui : tout ne mérite pas d’être dit, et choisir ses combats est une sagesse. Mais un silence qui dure sur une injustice répétée se paie souvent ailleurs, en fatigue, en colère rentrée, en sommeil perdu.
Affirmation 5
Oui, et c’est normal. Ce changement n’est pas une trahison. Le reconnaître, en parler simplement avec l’équipe, et accepter une certaine distance aide à traverser cette période sans s’y épuiser.
Exemple fictif
Bastien est ingénieur commercial depuis un an. Sylvie, plus ancienne, l’accompagne en rendez-vous. À deux reprises, elle l’a corrigé devant le client (« non, ce n’est pas tout à fait ça »), avec un petit sourire. Depuis, Bastien prépare ses rendez-vous jusqu’à minuit, parle moins en réunion, et sent sa gorge se nouer quand Sylvie entre dans la pièce. Il a fini par se dire qu’elle cherche à le faire partir. Le dimanche soir, il a mal au ventre.
Quelle piste vous semble la plus utile ?
Certains signes indiquent que les relations au travail ont débordé sur la santé : un sommeil haché, des maux de ventre le dimanche soir, des larmes dans la voiture avant d’entrer, une irritabilité qui gagne la maison, l’impression de ne plus être soi. Quand l’épuisement s’installe, il peut s’agir d’un burn-out, dont les signes et les mécanismes sont décrits dans le dossier burn-out. Quand quelqu’un s’acharne délibérément à vous dégrader, il peut s’agir de harcèlement ou d’emprise, et il faut d’abord se protéger.
En cas de danger immédiat, faites le 15 (SAMU). Prenez un rendez-vous au cabinet en téléconsultation le plus rapidement possible. Si Doctolib ne permet pas un rendez-vous immédiat, envoyez des textos WhatsApp ou/et SMS aux cliniciens du cabinet.
Un épuisement lié au travail peut aussi abîmer durablement la confiance en ses capacités ; la page confiance en soi au travail en parle sous cet angle.
Entre deux collègues, un désaccord même rude reste un désaccord. La loi n’intervient que lorsque quelque chose se répète et fait des dégâts sur la personne. Deux textes tracent cette frontière, l’un pour le harcèlement moral, l’autre pour le harcèlement sexuel et sexiste.
Article L. 1152-1 du code du travail. Aucun salarié ne doit subir d’agissements répétés qui ont pour objet ou pour effet de dégrader ses conditions de travail, au risque de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. Deux mots séparent un conflit, même dur, de ce que le texte vise : « répétés » et « dégrader ». Le code pénal reprend cette idée à l’article 222-33-2, que la page sur la manipulation en famille et au travail présente avec sa peine.
Article L. 1153-1 du code du travail. Aucun salarié ne doit subir des propos ou des comportements à connotation sexuelle ou sexiste qui se répètent et qui, soit portent atteinte à sa dignité parce qu’ils sont dégradants ou humiliants, soit créent une situation intimidante, hostile ou offensante. Plusieurs personnes agissant de concert ou l’une après l’autre peuvent aussi composer ce harcèlement. Une pression grave exercée pour obtenir un acte de nature sexuelle y est assimilée, même si elle n’a eu lieu qu’une fois. L’article 222-33 du code pénal le sanctionne : deux ans d’emprisonnement et 30 000 € d’amende, davantage en cas de circonstances aggravantes comme l’abus d’autorité.
Nommer un fait ne le règle pas, mais cela remet de l’ordre dans la tête : ce n’était ni du caractère, ni de la susceptibilité. Les démarches auprès de l’employeur ou de la justice ne passent pas par nous. Ce que nous faisons, c’est accompagner la personne avant, pendant et après, avec l’écoute analytique, l’EMDR quand une scène reste coincée, et un bilan psychologique si l’épuisement brouille tout. Un compte rendu écrit lui est remis, dont elle fait l’usage qu’elle juge utile.
Nous commençons par écouter la situation telle que vous la vivez, sans chercher tout de suite qui a raison. Il y a presque toujours deux fils à tirer : ce qui se passe réellement dans l’équipe, qu’il faut prendre au sérieux, et ce que cette situation vient toucher en vous, qui explique pourquoi elle fait si mal. L’écoute analytique travaille ce second fil : les figures d’autorité de votre histoire, la place que vous preniez dans votre fratrie, ce que vous attendez, sans le savoir, de la reconnaissance d’un chef.
Quand une scène reste coincée (la réunion où l’on vous a humilié, l’entretien où l’on vous a annoncé votre mise à l’écart), l’EMDR aide à la retraiter pour qu’elle cesse de se rejouer à chaque fois que la personne entre dans la pièce. Les outils des TCC, en complément, aident à préparer un échange difficile, à interrompre les ruminations du soir, à repérer les interprétations hâtives. Quand la colère déborde, ou quand les émotions submergent, la TCD, que le cabinet propose en entier (séances seul, travail en groupe, possibilité d’être aidé entre deux séances) enseigne des compétences très concrètes. Et si l’épuisement l’emporte sur tout le reste, le psychothérapeute peut faire le tri avec vous au cours d’un bilan psychologique.
Venir une fois, pour voir, ne vous lie à rien. La fréquence des rendez-vous se règle sur ce que vous traversez, et l’on s’arrête de temps en temps pour mesurer le chemin fait. Si cela vous aide, et seulement avec votre accord, nous prenons contact avec les soignants qui vous suivent de leur côté. La téléconsultation permet souvent de caser une séance dans un agenda déjà plein. Voir notre façon d’accompagner.
En parler tôt, seul à seul et de vive voix plutôt que par écrit ; décrire un fait précis plutôt qu’un trait de caractère ; dire ce que l’on a ressenti et ce que l’on souhaite pour la suite. Éviter de mettre des témoins en copie. Si l’échange est impossible ou si le conflit est ancien, en parler en séance permet d’y voir clair avant d’agir.
Pas seulement. Il peut y avoir, en même temps, un management réellement difficile et une sensibilité particulière à l’autorité, liée à votre histoire. Les deux méritent d’être pris au sérieux. Comprendre ce que ce chef réveille ne vous rend pas responsable de son attitude, mais vous redonne une marge pour y répondre.
Un conflit oppose deux personnes qui se disputent un point, même durement. Le harcèlement se reconnaît à la répétition d’agissements qui dégradent vos conditions de travail et votre santé : humiliations, isolement, retrait des missions, critiques systématiques, souvent dans un rapport de force inégal. La page sur la manipulation au travail donne des repères ; en séance, on peut faire le point sur votre situation.
Commencer par regarder ce qui se passe concrètement : depuis quand, avec qui, dans quelles situations. La mise à l’écart tient parfois à l’histoire de l’équipe, parfois à une façon de fonctionner qui complique la lecture des codes du groupe, parfois aux deux. Démêler ces fils permet de savoir ce qui dépend de vous et ce qui n’en dépend pas, et de chercher les quelques liens qui suffisent souvent à se sentir moins seul.
Oui. Elle ne change pas votre équipe, mais elle change la façon dont vous vivez la situation et dont vous y répondez : moins de ruminations, des réactions plus ajustées, une meilleure compréhension de ce qui se rejoue. Au cabinet, nous associons l’écoute analytique, l’EMDR quand une scène reste douloureuse, et les outils des TCC pour préparer les échanges difficiles.
Un collègue, un chef ou une équipe vous use, un conflit s’éternise, ou vous avez le sentiment de ne plus avoir votre place ? Parlons-en, pour comprendre ce qui se joue et retrouver une marge de manœuvre. Au cabinet ou en téléconsultation.
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La « loi de l’instrument », formulée par Abraham Kaplan en 1964 puis reprise par Abraham Maslow dans The Psychology of Science: A Reconnaissance (1966), rappelle qu’« il est tentant, si le seul outil dont on dispose est un marteau, de traiter tout comme si c’était un clou ».
En psychologie, une méthode ne peut pas répondre à toutes les situations. Forts de plusieurs décennies de pratique et de formations complémentaires, nous mobilisons de nombreux outils, choisis avec discernement, afin d’identifier rapidement les leviers les plus efficaces. Nous proposons ainsi un accompagnement aussi bref qu’efficace, tout en sachant accompagner aussi bien les suivis prolongés que le besoin d’un espace de parole régulier.